訪問看護ステーションにおける若手看護師を支える教育体制：2社の取り組み事例から考える

新卒や新しいスタッフを迎える春の時期に向けて、ソフィアメディ在宅療養総研では、若手看護師を支える教育体制に関するセミナーを行いました。この記事は2023年3月23日に行われたセミナーのレポートです。

セミナーでは、ケアプロ株式会社から代表取締役社長の川添高志さんをお招きし、ソフィアメディ株式会社クオリティマネジメント本部、ソフィアメディ在宅療養総研副所長の篠田さん、ソフィアメディ在宅療養総研所長の中川さんが登壇しました。この記事では2社の取り組み事例についてまとめています。

登壇者

中川さん：
本日のテーマは訪問看護ステーションにおける若手看護師を支える教育体制についてです。背景として、訪問看護ステーションにおいて教育プログラムを実際に用意しているのは約6割ほどで、残りの4割はそうしたプログラムがないという報告があります。訪問看護ステーションは小規模な事業所が多いなかで、教育プログラムを整備する余力がないことも考えられます。しかし、年々訪問看護師の従事者数は増加傾向にありますので、こうした教育プログラムに関する実際の取り組みをご紹介し、課題を共有できたらと思っています。それでは川添さん、お願いいたします。

訪問看護ステーションの教育体制：ケアプロの取り組み

教育においてなにが大切か

川添さん：
よろしくお願いいたします。ケアプロの訪問看護ステーションの教育体制についてお話ししたいと思います。

まずはじめに、訪問看護で最も重要なことは「組織づくり」です。そのなかで新人看護師や若手看護師に対して、再現性が高い人材育成が非常に重要だと感じています。これまでの訪問看護は、病院から人材を輸入しているような状況が続いていましたが、ゼロから畑を耕して育てていくための取り組みや体制がないと、人が入らなくなったらそこでストップしてしまうわけです。そのため、ゼロから人材育成できることは、非常に大きな競争力になると思っています。ただ、ケアプロとして10年以上訪問看護の分野で展開するなかで、たくさんの失敗もありました。人材のモデルがいないことや、方向性が定まらないこと、教育者教育ができておらず、先輩看護師によって指導する内容が不均一になる状況もありました。そうした経験を経て、あらためて教育で大切なことは3つあると考えました。

まずは理念やコンセプトが大事で、次に体制・計画・予算、最後にやりきる運用・改善です。今回のセミナーでは「教育」に焦点を絞っていますが、もう少し大きな視点で人材の良循環をみていくと、ステーションごとに理念や戦略は違い、採用のターゲットも異なってきます。そこが定まらないなかで教育体制のみを整えてもなかなか人材の良循環は生まれません。まずは教育プログラムを作ろう！と縫い合わせたパッチワークではなく、ステーションの全体像から整理していくことをおすすめします。

実際の取り組み

川添さん：
ケアプロの場合は、2013年からこれまで20名以上の新卒看護師さんの採用をしています。「在宅医療の課題を解決し、”私らしくいきたい”を支える社会を創造する。」というミッションの”私らしく”には新人や若い看護師さんも含まれています。私が20年以上前に大学で看護を学ぶなかで抱いた疑問がありました。当時、訪問看護ステーションでインターンをしていた時期で、学校の先生からは「病院に勤めてからじゃないと看護師として働けない」と言われていました。そのことに強く疑問を抱いた私は、学生や若い看護師のキャリアのためにも、その人たちらしく生きるためにも、育成というのは非常に重要だと考えています。

ケアプロは、共に学び、共に育つ「共育」をコンセプトにしています。そして、総合訪問看護といって総合病院のような形で大規模展開することにより、本人を取り巻く環境のなかで依存先が多いほど自立ができます。ゼロから育てられる体制については、「クオリティマネジメント室」が品質管理全般を担っていて、入職のオリエンテーションや朝礼・終礼でのコミュニケーション、定期的な面談、勉強会や教育ツール、資格取得のサポートなどの設計を行っています。また、ケアプロも委員として参加して制作し、無料で公開している「訪問看護から始めるキャリア発達支援ガイド（発行：全国訪問看護事業協会）」には、若手看護師を支える教育体制のエッセンスがまとまっているので、ぜひご参照ください。

教育ツールとしては、Off-JTに限ったことではありますが、弊社の診療看護師を中心に、大きく3つのステップを持ったコンテンツを用意しています。たとえば、領域別レベル別学習指針の261個のチェックリストなどです。こうしたチェックリストをもとに、自分の強み弱みを把握してもらうことをしています。そして、学習ツールも個人でそれぞれ調べる時間をかけるより、適切なソースをみんなで共有したほうがいいとのことで、定期的な学習習慣を目的としてオフラインの勉強会やZoomで撮影したものをアーカイブで見られるようにしています。

何のための教育か

川添さん：
あらためて、教育を何のために行っているのかを考えると、そこには成長目標があってこそだと思っています。まずは順序立てて目標を作ってから、教育をしていくべきです。ケアプロでは看護職でもジェネラリストとスペシャリストがいて、リハ職、介護職、クラーク、総合事務職、マネジメント職がいて、本来はそれぞれに目標と教育が必要です。今回はジェネラリストにフォーカスしてご紹介します。

まずは一番左の欄にあるように、「単独で90件訪問できる」「チームリーダーができる」「夜間待機、新規契約できる」など、ある程度のことをざっくりとモデル化しています。これがスペシャリストやリハ職でもあります。モデル別の教育が重要なんです。これは日本看護協会が病院向けに作っていたものをベースに訪問看護ならではの内容として作りました。

さらにチェックリストは、接遇や看護実践的なものまでとても細かい評価項目になっています。新人の段階でやってほしいことがこのぐらいのレベルで、中堅やベテランになるとこのくらいのレベルで……と、チェックリストに書いてあります。これで教える側も評価する側も学ぶ側もここまで自分はいけると目線合わせができます。そしてレベルアップして、給料もアップしていくと、公平公正な評価ができるようになります。組織としてどういう人材を求めているのか、それに対する評価という目線で作っていくことが重要です。かといって、ものすごく高い目標を設定するのは避けたいです。

また、社会人として組織人としてベースに持ってもらいたいことが、運営のところに凝縮されています。会社の理念やミッション・ビジョン・バリューなど方向性が合致している人でないといけないので、そこへのコミットや理解を目標に掲げています。看護実践においても、中カテゴリーと小カテゴリーで設計されています。たとえばクレームであっても、新人ができるクレーム対応、ベテランができるクレーム対応とレベルがあって、細かくチェックできるようになっています。

本日紹介したのは、限られた内容ではありますが、ケアプロでの取り組みになります。まとめとして、いきなり手段的な教育を進めるより、まずは管理者、教育者、経営者として自分たちのステーションがどういう理念やビジョンを持っているのかを言語化するところからだと思っています。教育はそれを実現するための手段であるということです。本日参加されているみなさまそれぞれに教育の答えがあります。また教育体制、組織体制の整備、人材モデル制度の評価や処遇、その後の採用ターゲットの明確化も重要です。そして、はじめのうちは失敗が多いと思います。それでも学び、形式知化していくことが大事です。経営者が退職したとしても、常にその組織として人を育てられるような組織づくりを重点的に考えて進めていただきたいなと思います。

訪問看護ステーションの教育体制：ソフィアメディの取り組み

離職率が高い訪問看護の世界

篠田さん：
私からはソフィアメディの取り組みをご紹介します。全国に103事業所ある組織として、昨年度や今年度も約100人のスタッフを迎え、現在進行形で教育システムの整備が急務となっています。訪問看護を取り巻く背景について共有しますと、日本看護協会でも在宅や訪問看護の強化が謳われています。その流れもあり、日本看護協会が2017年に行った「看護職員実態調査」によると、最も関心のある看護の職場として訪問看護がトップにあります。しかし、看護職員全体の動向として離職率の高さがあります。この調査の中で行われました、「現在の勤務先での勤続年数」も、「1年以上4年未満」という回答が20.6%と最も多くなっておりました。日本看護協会が2021年に発表した「病院看護職員の離職率の推移」によると10.6%（正規雇用のみ）とありますが、同年に行われた神奈川県内の訪問看護ステーションにおける調査結果では離職率が15.8%とあり、病院と比べて高い結果でした。だからこそ、若手看護師をどう育成していくかは訪問看護に求められているところです。特に在宅では病院以上に個別性が高く、総合的なケアや多様な生活状況に応じてひとりで判断し対応する場面が多いなど、憧れて入ったけど実際には実習とは違うつらさや怖さがあり、不安が先行してなかなか定着しない状況があるようです。また、今の若者の傾向としてライフワークバランスや自分らしさ重視やコミュニケーション力の低下、キャリアイメージの希薄さなどで、働き方とのバランスで悩んでいることもわかっています。こうした背景から、確かな育成、そして確かな実践力に繋げられるよう弊社でも体制整備を行っているところです。

ソフィアメディの取り組み

篠田さん：
ソフィアメディには”「生きる」を看る。”という理念があります。そして経営理念をしっかりと実現するために組織体制を一気通貫させたのがぐるぐるモデルです。その中でも大事な項目のひとつがCS（お客様満足度調査）調査です。お客様としっかり向き合い、サービス品質を向上させ続けるためにCS調査を行い、その結果を、教育や地域連携活動などにも活かしていこうという考え方がCS調査をはじめるにいたった経緯です。

ぐるぐるモデルについてはこちら

このぐるぐるモデルにおける「教育」の役割は、専門性と人間性を磨くため、教育体制を整備し、実践の支援を行うことです。そのなかにある教育のプロセスは、医療の質の評価に3段階（構造：ストラクチャー、過程：プロセス、結果：アウトカム）の構造があり、アウトカムに導くために何をすべきか、どんな教育をするかを考えて整備し、教育制度を充実させていくことが極めて重要です。

弊社の教育支援体制としては以下のようになっています。

構造：ストラクチャーにおいては、ソフィアメディではOJTとOFF-JTの両輪で進め、各事業所ではチーム支援型で取り組んでいます。一方で全社の教育体制としては教育プログラムや動画、マニュアルの作成、管理者や指導者の育成、キャリア支援、メンタルサポートなどを行っています。また、弊社には認定・専門看護師が20人以上在籍していますので、コンサルテーションの仕組み作り、サポート強化をしているところです。
過程：プロセスにおいては、厚生労働省の新人看護職員研修ガイドに基づき3つの基本的姿勢にプラスして、日本看護協会が提唱するクリニカルラダーをソフィアメディのクリニカルラダーと接合して進めています。特に最初の1年間の目標は、期間ごとの習得目標を明確化しました。訪問看護においては、属人的な指導や管理者の一存によって物差しが決まることが散見されますので、チーム支援型として教育体制の可視化を主に進めています。

ソフィアメディでもクリニカルラダーを活用しています。ただ、1年に1度評価をするだけではなく、日頃から実践のなかにどう取り入れるかを工夫しています。

教育プログラムの実践では、何をいつまでにどのようにするかを、指導者や若手育成担当者も含めて「①準備」します。同行訪問で全体をイメージしながら、必要なことを「②説明」し繰り返しながら教えていく。そして、経験した上で実際に「③任せる」、慣れてきたら技術的に必要とされるポイントも順番に教える。重症の患者様を看ていく実践をもって最終的に「④評価」をしていきます。できた点と課題点を共有しながら次のチャレンジをする。これはいわゆる「経験学習のサイクル」をもとにしています。一方でチーム支援型においては、指導者以外の担当者が何を教えているのかを可視化するために、日々の実践の内容を振り返りシートに記入し、ラダーや教育のシステムと紐づけられるようにしています。指導者もこのような機会を経て、指導を繰り返していくことで、目線を合わせることができ、チーム力の強化にも繋がっていきます。

ヘルスケアアセスメントシートの活用

篠田さん：
訪問看護においてもフィジカルアセスメントを含む健康状態を総合的にアセスメントできるようにする教育に重きを置いています。「生きる」を看るためには、何が問題でどういう介入が必要かという意味でも重要だと思います。

現段階ではまだトライアルではあるのですが、アセスメントシートを作成して、ケアプロセスをある程度標準化できるようにしています。特に退院3日目から1週間までの再入院率は訪問看護のケアの質が問われる点でもあるので、そこは細かくチェック項目を作っています。こうした日々の学習支援を、実践の振り返りのなかで、しっかりと体系的にやっていくことが重要です。その評価を半期に1度、もしくは年度末に評価をして、若手の育成を支援して次の成長に繋げることをしています。

これは今後の話でもありますが、キャリアを積んでいくなかでマネジメントや後進育成、管理者に必要とされる能力目標を可視化したものとして、「マネジメントラダー」も考案して来期から導入を予定しています。キャリアをどのように積み重ねていくのか、日本看護協会でも出されている生涯学習の開発を維持していくことが、訪問看護の分野でも課題かと思います。

そして、結果：アウトカムにおいて今年のCS調査では、フリーコメントの内容を確認し、「感謝」「意見・要望」「その他」のカテゴリーに分類し、集計を行ったところ、76.0％のお客様やそのご家族から感謝のお言葉をいただくという結果でした。一方で教育の徹底やスタッフ間のサービス品質のばらつき、姿勢などに関するご意見もあり、教育の改善や現場の実践力向上に向けて教育体制を見直しているところでもあります。
最後になりますが、教育はただ若手を育成することや個人のスキルを高めることだけが目的ではないと思います。組織と個人を繋げて組織力が向上し、サスティナブルな経営を実践していくことが地域力にも繋がり、訪問看護が今後求められる組織的な役割かと思います。

中川さん：
ありがとうございます。それぞれの新人・若手教育に関する取り組みをご紹介いただきました。セミナーの後半では、若手看護師の育成における現状と課題について、パネルディスカッションを設けております。

▼記事の後編は後日公開となります。お楽しみに。

［文］白石弓夏